7.   Geluk Is Goed Voor De Zaken

Een diva wordt ziek

Irma is de diva van de Deense retail. Het bedrijf werd opgericht in 1870 en is de op een na oudste kruideniersketen ter wereld. Er gaan miljoenen om in de zeventig locaties in en rondom Kopenhagen.

Maar vanaf 1990 ging ze kwakkelen met haar gezondheid. De grap deed de ronde, dat er alleen nog oude omaatjes langskwamen uit pure gewoonte. De Denen zijn erg prijsbewust wat voedsel betreft, dus het grootste deel van de klanten van Irma was overgestapt naar de goedkope supermarkten die over het hele land waren opgedoken. Een decennium lang kostte Irma de eigenaar veel geld.

Overstappen op goedkopere producten mocht niet baten in de strijd tegen de discounters. Een poging om uit te breiden vanuit Kopenhagen naar de rest van Denemarken pakte desastreus uit en moest worden afgekapt. Reclamecampagnes haalden niets uit. De eigenaar zat te dubben tussen Irma verkopen, alle filialen sluiten of ze laten ombouwen tot discounters.

In 1999 kozen ze voor een andere oplossing: in een laatste reddingspoging werd Alfred Josefsen benoemd tot de nieuwe CEO. De sympathieke Josefsen (42) had een plan om de tragische noden van Irma te ledigen: “Zet de mensen op nummer 1’’. Natuurlijk wilde hij ook de inkoop, distributie, kostenvermindering en reclameactiviteiten verbeteren. Maar Alfred geloofde vooral dat het allemaal pas goed kon komen als Irma haar personeel gelukkig op het werk kon maken.

Hiertoe richtte Alfred zich op deze specifieke gebieden:

• Leiderschapstrainingen. Alle leidinggevenden gingen op een leiderschapstraining gericht op persoonlijke ontwikkeling en niet op bedrijfskundige vaardigheden.
• Open communicatie. De wekelijkse nieuwsbrief van Alfred is geen publicatie of memo op organisatieniveau. Het is heel persoonlijk en komt recht uit zijn hart. Vertrouwen en openheid tussen medewerkers en management werden erdoor gestimuleerd.
• Goede resultaten vieren. Als Irma iets te vieren heeft, is er groot feest voor alle medewerkers. De top van het management klimt dan het podium op en zingt het bedrijfslied!

De resultaten lieten niet lang op zich wachten. Irma werd winstgevend binnen een jaar nadat Alfred op de troon was gekomen. Nu staat Irma op nummer 5 van de beste werkplekken in Denemarken en is het de beste retailwerkgever van heel Europa. Medewerkers van Irma zeggen dingen zoals:

“Het is een eer om voor Irma te werken”.

“We zorgen voor elkaar. Als het minder gaat met iemand, laten we het er niet bij zitten’’.

‘’Het management vertrouwt erop, dat we onafhankelijk kunnen functioneren.’’

‘’Irma is de beste werkgever waar ik ooit voor gewerkt heb.’’

Daarnaast presenteerde Irma in februari 2006 met trots de beste financiële resultaten van de afgelopen 130 jaar sinds de oprichting. Dit is het resultaat van gelukkige mensen die fantastisch werk verzetten.

Alfred heeft zijn reis beschreven in zijn geweldige boek ‘Kære Irma’ (Lieve Irma). Dit boek gaat volledig over mensen, maar het is helaas alleen maar verkrijgbaar in het Deens.

De succesfactor

 

Een kort overzichtje van enkele kritische actuele zakelijke succesfactoren:

Innovatie, vertrouwen, productiviteit, passie, gevoel voor humor, focus op kwaliteit, geweldige klantenservice, snelle veranderingen, creativiteit, initiatief, motivatie, energie, vastberadenheid, communicatie, kostenbeheersing, nuchter denken, goede sales, commitment, lef, customer relations, goed leiderschap, uitmuntendheid, nieuwe ideeën, conflicthantering, goede gesprekken, goede arbeidsrelaties, goede relaties met leveranciers, de bereidheid om net ietsje harder te lopen en nog veel, veel, veel meer…

Komt dit je bekend voor? Worden aan jouw bedrijf dezelfde eisen gesteld?

En waar komen al die dingen vandaan? Van machines? Nee. Van verbeterde bedrijfsprocessen? Neuh. Consultants met een hoog uurtarief? Vast niet. Nieuwe IT-systemen? Noppes. Het helpt allemaal wel mee, maar is niet de bron voor innovatie, klantenservice, motivatie of wat dan ook van de lijst hierboven.

Deze dingen komen stuk voor stuk van mensen. En niet zomaar mensen, gelukkige mensen!

Alfred Josefsen moest Irma op al deze gebieden aanpakken. Innovatie was nodig, kostenbeperking ook, klanten moesten aangetrokken worden en de service moest omhoog. Alfred twijfelde niet over de juiste aanpak. Als hij zijn mensen gelukkiger kon maken, dan zou deze lijst vanzelf volgen.

Zelfs als je van mening bent dat geld verdienen het enige doel is van een organisatie, dan moet je toch zorgen voor het geluk van je mensen. Simpelweg omdat onderzoek aantoont dat gelukkige medewerkers je meer geld opleveren!

Volgens een onderzoek van de Great Place To Work Institute, die jaarlijks de beste werkgevers van de wereld rangschikt, vormen gelukkige organisaties een betere investering. Van 1998 tot 2005 steeg de S&P-500-aandelenmarkt met 4,81%. De aandelen van de honderd beste werkgevers stegen met 14,75% in dezelfde periode, dus met drie keer zo veel.25

Denison Consulting heeft aangetoond dat ongelukkige organisaties van 1996 tot 2004 een jaarlijks een groei in de sales hadden van 0,1%. Gelukkige organisaties zagen hun sales met 15,1% groeien in dezelfde periode.26

Volgens HR-deskundige David Maister kan een organisatie zijn financiële resultaten met 42% zien stijgen als de medewerkertevredenheid met 20% toeneemt.

Volgens Gallup hebben gelukkige organisaties een lager personeelsverloop en hogere klantloyaliteit, sales en winstmarges27.

Deze en vele andere onderzoeken tonen aan dat de grootste organisatievoordelen van geluk op het werk zijn:

• Hogere productiviteit: gelukkige mensen werken sneller en efficiënter.
• Hogere kwaliteit: gelukkige werknemers geven om kwaliteit.
• Minder absentie: mensen willen graag naar hun werk toe.
• Minder stress en burnout: gelukkige mensen zijn minder vatbaar voor stress.
• Aantrekkingskracht op de beste mensen: iedereen wil graag voor je werken.
• Lager personeelsverloop: je bespaart enorm in de kosten van zoeken naar nieuwe mensen.
• Hogere sales: gelukkige mensen zijn de beste in sales.
• Hogere klanttevredenheid: gelukkige medewerkers hebben de beste kijk op betere service.
• Meer creativiteit en innovatie: gelukkige mensen hebben meer ideeën.
• Meer aanpassingsvermogen: gelukkige mensen kunnen zich sneller aanpassen en staan open voor verandering.
• Betere aandelenprestaties: vanwege al het bovenstaande.
• Het gewone dagelijkse werk wordt beter uitgevoerd: vanwege al het bovenstaande.

Het komt er op neer, dat gelukkige organisaties de ongelukkige op elk gebied de baas zijn. Keer op keer worden deze feiten door onderzoek bevestigd.

De kern van het verhaal in één simpel grafiekje:

De jury is anoniem in haar oordeel: gelukkige werknemers zijn schuldig aan het verbeteren van het gewone dagelijkse werk. Organisaties hoeven niet te kiezen tussen geluk en winst. Het is geen kwestie van of/of. Geluk is onlosmakelijk verbonden aan winst. Soichoro Honda, de oprichter van Honda, is het met mij eens:

Iedereen moet voor werken voor zichzelf. Mensen moeten zich niet opofferen voor de zaak. Ze komen er om zelf een fijne tijd te hebben.

Het enige dat je van dit hoofdstuk zou moeten onthouden, is dit grafiekje:

Gedankenexperiment

Laten we een Gedankenexperiment doen, een gedachte-experiment dus. Stel je twee verschillende afdelingen voor in een organisatie. Ze doen voornamelijk hetzelfde werk, in hetzelfde gebouw en zijn in de meeste opzichten vergelijkbaar.

Het enige verschil:

• Afdeling A is vooral gelukkig. Ze zijn niet iedere dag in extase van geluk, maar de mensen vinden hun werk en elkaar leuk en ze kijken meestal uit naar de komende werkdagen.
• Afdeling B is minder gelukkig. Ze hebben niet continu een hekel aan hun werk, maar bepaald leuk vinden ze het niet. Ook zijn ze niet boos op elkaar. Ze verschijnen bijna altijd op hun werk, maar wel vooral om het geld.

Als er op afdeling A (de gelukkige) 10 mensen werken, hoeveel mensen heb je dan nodig op afdeling B om dezelfde hoeveelheid werk gedaan te krijgen? Denk daar maar even over na.

Ik stel deze vraag tijdens al mijn presentaties aan groepen leidinggevenden. Het antwoord varieert van 30 ( afdeling B heeft drie keer zoveel mensen nodig) tot 8 (afdeling B is efficiënter dan A, omdat ze geen tijd verliezen aan gelukkig zijn). De meest voorkomende antwoorden zijn 11, 12 of 13. Zoals de onderzoeksresultaten uit dit hoofdstuk aantonen, is het verschil veel groter; gelukkige werknemers presteren ruimschoots beter dan ongelukkige.

Een bonusvraag voor managers: hoe is het om leiding te geven aan afdeling A vergeleken met afdeling B? Waar zou het voor jou als leidinggevende makkelijker zijn om:

• Mensen te motiveren?
• Verandering te initiëren en te implementeren?
• Goede communicatie te creëren?
• Begrip voor de organisatiedoelen te krijgen en deze ook te behalen?
• Een innovatieve en creatieve cultuur te creëren?

Aan welke afdeling geef jij het liefste leiding? Het is aan jou om deze vraag te beantwoorden.

Ongelukkige werknemers kosten je geld

Ongelukkige werknemers kosten organisaties handenvol geld. In het januarinummer van 2006 van de Journal of Apllied Psychology staat, dat volgens de University of Florida medewerkers zich slecht gaan gedragen als ze boos zijn op hun werk, een hekel hebben aan hun baan of als ze hun superieuren niet eerlijk vinden handelen.

Dit gaat niet alleen op voor de chagrijnen en mopperaars. Zelfs modelwerknemers worden vervelend en gaan roddelen, lopen graaien, krijgen het achter de ellebogen en nemen lange lunchpauzes als ze niet gelukkig zijn op hun werk28. Dus aan de ene kant zijn de ongelukkige medewerkers ongemotiveerd en moedeloos. En aan de andere kant werken ook veel potentiële modelwerknemers (die geen modelwerknemers zijn omdat ze niet gelukkig zijn) tegen het belang van de organisatie in.

Hoe de gelukkige organisatie de ongelukkige verslaat

Ik wil kort vier specifieke gebieden bespreken waarop gelukkige organisaties de ongelukkige verslaan. Ik heb deze vier uitgekozen, omdat het tegenwoordig de belangrijkste succesfactoren zijn en veel organisaties hiermee te kampen hebben.

Gelukkige organisaties zijn innovatiever

Op pagina [paginanummer] verwijs ik naar het onderzoek van professor Teresa M. Amibile over de invloed van de  werkomgeving op motivatie, creativiteit en persoonlijke en groepsprestaties. Haar onderzoek laat zien dat gelukkige mensen creatiever zijn:

Wie een goed humeur heeft, zal die dag meer creatieve ideeën krijgen. En de dag erna ook, ongeacht de stemming op dat moment.

Er lijkt dus een cognitief proces te bestaan dat in werking treedt zodra mensen zich goed voelen en dat leidt tot meer flexibiliteit, stromende en heldere gedachtes en doorwerkt tot de volgende dag.

The Gallup Management Journal is het hiermee eens en meldt daarnaast:

59% van de gelukkige werknemers is het sterk eens met de stelling dat hun huidige baan ’zorgt voor hun meest creatieve invallen’, vergeleken met slechts 3% van de ongelukkige werknemers28.

Als innovatie en creativiteit ertoe doen voor jouw bedrijf, dan heb je gelukkige mensen nodig.

 

Gelukkige mensen zijn gemotiveerder

Laat me even bot zijn. Stellen dat het de taak van een leidinggevende is om zijn volgelingen te motiveren is net zo belachelijk als zeggen dat het werk van de directievoorzitter van General Motors bestaat uit ‘s ochtends de zon aanzetten,  zodat we niet in het donker hoeven te werken.

Zolang we blijven geloven in de magische mythe van de leidinggevende die zijn volgelingen moet motiveren, de baas die zijn ondergeschikte moet motiveren en dat de ontwikkeling van personeel draait om motiveren, doen we aan tijdverspilling.

—John Paul Jones Sr.

Elke leidinggevende wil gemotiveerde medewerkers. En elke medewerker wil gemotiveerd worden. Toch horen we managers maar al te vaak klagen dat hun medewerkers niet vooruit te branden zijn en medewerkers zeggen op hun beurt dat ze niet gemotiveerd en geïnspireerd worden door hun managers.

Het is niet de taak van een manager zijn mensen te motiveren. Dat is onmogelijk. Het is wel zijn taak om een gelukkige werkomgeving te creëren waarin mensen zich van nature gemotiveerd voelen.

Hoe ontzettend lastig moet het zijn om ontevreden, teleurgestelde, wantrouwende, einzelgängende en ongelukkige mensen te motiveren? Dat is vechten tegen de bierkaai.

Uit een artikel van de Harvard Business School:

De meeste bedrijven snappen er niets van. Ze hoeven hun medewerkers niet te motiveren. Ze moeten stoppen met demotiveren29.

Gelukkige medewerkers hebben geen externe motivatie nodig. Ze motiveren zichzelf en elkaar. Deze interne motivatie is zowel effectiever als duurzamer dan de externe motivatie (zoals beloningen) die managers van ongelukkige medewerkers vaak inzetten.

Wil je echte motivatie op de werkplek, creëer dan een gelukkige werkplek. Zo simpel is het!

Gelukkige medewerkers zijn klantvriendelijker

Recente conclusies uit het artikel “Putting the Service-Profit Chain to Work” in de Harvard Business Review:

Als organisaties hun medewerkers op nummer 1 zetten, dan… zijn medewerkers tevreden, hun klanten trouw, neemt de winst toe en is succes gegarandeerd30.

Gelukkige medewerkers maken hun klanten gelukkig, want:

• Ze zijn in een goed humeur.
• Ze zijn gemotiveerd.
• Ze geven om hun klanten.
• Ze gaan beter om met moeilijke situaties.
• Ze geven om kwaliteit.
• Ze hebben meer energie.

Goede, authentieke klantenservice kan alleen van gelukkige medewerkers komen. Ongelukkige medewerkers kunnen wel doen alsof, maar dat leidt alleen maar tot nep-service.

De verhoudingen liggen hier nogal vreemd. Een gelukkige werknemer kan tien klanten een goed gevoel geven. Tien ongelukkige werknemers kunnen echter niet één klant een goed gevoel geven, maar wel honderd klanten een slecht gevoel bezorgen.

Gelukkige organisaties kunnen beter tegen verandering

Toen Poul Pabian CEO werd van een nieuw belastingkantoor buiten Kopenhagen, dat ontstond na fusie van vijf onafhankelijke filialen, stond hij voor een enorme uitdaging. De afzonderlijke kantoren hadden al zoveel halfbakken veranderingen doorstaan, dat cynisme haar intrede had gedaan. Medewerkers riepen: “Fijn zeg, weer zo’n idiote beslissing over onze hoofden heen. Als we het negeren, gaat het vanzelf wel weg’’.

Met zo’n sfeer is succes ver weg. Poul begreep dat er iets speciaals nodig was om de houding van de medewerkers over de fusie de juiste kant op te krijgen.

Zijn oplossing was eenvoudig. Hij hield met alle honderd medewerkers een gesprek van een uur. Het was geen sollicitatie, hij wilde ze gewoon leren kennen en dat zij hem leerden kennen.

Voor de teambuilding had hij ook bedacht dat de medewerkers hun eigen kantoor gingen schilderen. Dus niet om geld te besparen, maar om een gevoel van eigenaarschap over het nieuwe gebouw te creëren. Het idee viel in zeer goede aarde en het oude cynisme werd omgezet in vertrouwen tussen management en medewerkers.

Onlangs werd de structuur van de Deense belastingdienst opnieuw gewijzigd en het kantoor van Pabian staat opnieuw voor een fusie. Wat was dit keer de reactie van de medewerkers? Ze zeggen: “Nog een fusie? Kom maar op. De laatste keer was zo makkelijk, dat lukt ons nog wel een keertje’’.

Veel organisaties merken dat veranderen steeds moeizamer gaat en dat de weerstand tegen verandering toeneemt binnen de organisatie.

Sommige mensen denken dat veranderen alleen gebeurt uit noodzaak, omdat de status quo onhandelbaar wordt. Zij zouden raar opkijken als ze wisten dat gelukkige organisaties veel beter zijn in snelle, positieve veranderingen dan ongelukkige.

Waarom? Omdat gelukkige organisaties dit hebben:

• Meer vertrouwen.
• Betere communicatie.
• Meer wederzijds begrip.
• Beter probleemoplossend vermogen.
• Meer creativiteit en innovatie.
• Meer energie en motivatie.

Alleen gelukkige organisaties zijn in staat om energie te halen uit verandering en kunnen met succes de ene grote verandering na de andere afronden. Ongelukkige organisaties bereiken dit niveau nooit en moeten de volgende verandering maar zien te ondergaan.

De bottom line??

Er bestaat geen uitwisseling tussen gelukkig zijn op het werk en de BOTTOM LINE??. Het een hoeft niet opgeofferd te worden voor het ander. Het is niet een kwestie van of/of, maar het is of allebei of allebei niet.

Het bedrijfsleven hoeft niet te kiezen tussen winst en geluk. De werkelijke keuze is:

Wil je dat je bedrijf rijk en gelukkig is

of arm en ongelukkig?

Dat is een lastige, hè?

We gaan nog een stapje verder. Je bedrijf gelukkig maken is niet alleen goed, het is het beste wat ieder bedrijf kan overkomen, want het is allesomvattend. Gelukkige mensen leren sneller, communiceren beter en vormen efficiëntere teams. Ze zijn gemotiveerder, energieker en creatiever. Bovendien zijn gelukkige mensen betrokken bij het welzijn van de organisatie. Ongelukkige mensen maakt dat geen klap uit of ze hopen juist op narigheid op de werkplek.

Dit houdt in dat door gelukkig zijn op het werk alle activiteiten efficiënter verlopen.

 

Bedrijfsuitbreiding, nieuwe bedrijfsprocessen introduceren, nieuwe klanten noteren, opsplitsen of fuseren, al die dingen verlopen zoveel efficiënter met gelukkige mensen.

Werk heeft een gelukkige toekomst

Het gaat steeds beter met onze werkomgeving. Werk je liever in de huidige omstandigheden of die van een eeuw geleden? Of vijftig jaar terug? Zelfs twintig jaar geleden kwamen sexisme, discriminatie en autoritaire leiderschap vaker voor dan nu. Ook hadden we minder vrijheid, strikte gedragscodes, minder ruimte voor persoonlijke expressie en persoonlijke groei en ontwikkeling.

Natuurlijk worden andere dingen wel minder; er is zeker meer stress en onrust op de huidige werkplek. Maar als ik het voor het kiezen heb, prefereer ik toch de tegenwoordige werksituatie boven die van 1980, 1950 of 1920. We staan er niet zo vaak bij stil, maar veel dingen worden steeds beter.

Als we deze lijn doortrekken, zullen er binnen enkele jaren alleen nog maar gelukkige organisaties zijn. Gelukkige organisaties zijn zoveel efficiënter dan hun ongelukkige concurrenten dat ze de markt zullen overnemen. Eigenlijk zit het zo:

Gelukkige organisaties zullen hun ongelukkige competitie van de kaart blazen!

Een golf van geluk komt over het bedrijfsleven heen. De organisaties die hierop kunnen meesurfen, zullen meer succes en geluk ervaren. Wie dat niet kan of wil, verdwijnt langzaam onder het wateropppervlak en zal door niemand gemist worden.

Ongelukkig zijn is gewoon totaal verkeerd

Een actie is evenwichtig als er geluk mee wordt gestimuleerd en onevenwichtig als er het tegenovergestelde van geluk door wordt veroorzaakt.

—John Stuart Mill

Dit hoofdstuk laat zien dat het bedrijfsleven voor geluk moet gaan, omdat het goed is voor de zaken. Maar er is een andere reden, die nog fundamenteler is: mensen gelukkig maken is goed, ze ongelukkig maken is gewoon totaal verkeerd!

Er zijn organisaties waar mensen kapot gemaakt worden, waar medewerkers gestrest en ziek worden en hun eigenwaarde wordt vernietigd. Dit is de hemel voor pestkoppen en alle soorten onaangepast gedrag krijgen hier de ruimte. Het gebeurt zelden met opzet, maar op deze werkplekken worden nog steeds mensen ongelukkig gemaakt en ze worden er mentaal en fysiek ziek.

Ik begrijp niet hoe deze leidinggevenden en managers met zichzelf kunnen leven. Misschien verschuilen ze zich achter de oude stellingname dat een bedrijf alleen op geld gericht hoort te zijn. Of, zoals Milton Friedman het zei: “The business of business is business’’. Ik hoop echter dat je door dit hoofdstuk ervan overtuigd bent dat dit een verkeerde stellingname is, omdat gelukkige organisaties meer geld opleveren.

Er bestaat geen excuus meer om een ongelukkige werkomgeving te tolereren als het zo weinig moeite kost om een inspirerende, enthousiasmerende, gezonde en gelukkige werkomgeving te creëren, die goed is voor de mensen en goed voor de zaken.