Happy Hour is van 9 tot 5

De Nederlandse vertaling van het boek van Alexander Kjerulf

3.   Geluk zoeken op de verkeerde plek

Van oudsher willen we met werken drie dingen bereiken. Helaas lukt dat niemand. Deze doelen rücksichtslos achterna jagen kan zelfs schadelijk zijn voor je werkgeluk. Het zijn:

  1. Geld, salarisverhogingen, bonussen en extraatjes.
  2. Statussymbolen van de organisatie, promotie, indrukwekkende titels en bijbehorende vergoedingen.
  3. Zekerheid over je werk.

Zolang we geloven dat deze dingen ons het geluk op het werk zullen brengen, komen we nergens. Happiness at work blijft dan buiten ons bereik.

Het gaat NIET om geld

IKEA verkoopt een heleboel meubels! Ze hebben 90.000 mensen in 44 landen in dienst en in 2005 waren de inkomsten 14,8 miljard euro. De schatting is zelfs dat een op de tien pasgeboren Europeanen verwekt is in een bed van IKEA.

IKEA Denemarken nam in 2004 een onverwachte wending. Vanuit het niets besloten ze al het kassapersoneel een salarisverhoging van 25% te geven, zonder dat de vakbond dat in zware onderhandelingen geëist had. Het gebruikelijke salaris van 16.000 Deense kronen (ongeveer $2.500 –red.) werd in een klap 20.000 kronen (ongeveer $3.100 –red.)

Was dit een dure grap? Echt wel. Caissières hebben het niet echt breed, maar vormen wel de grootste groep werknemers bij  IKEA. De verhoging betekende een aanzienlijke stijging van de maandelijkse uitgaven voor de loonlijst.

Waarom deden ze dit? Omdat de caissières er gelukkig van werden. En omdat IKEA weet dat gelukkige medewerkers resultaat opleveren.

Hier staat weer lijnrecht tegenover dat een hoog salaris mensen niet gelukkig op hun werk maakt. Ook met een opslag, een bonus, een prijs of een andere financiële beloning krijg je dat niet voor elkaar. Met een verhoging ben je tijdelijk wel gelukkig, maar je valt net zo snel weer terug op je oude geluksniveau:

Toen IKEA de 25% doorvoerde, verwachtten ze resultaten terug te zien. Het was absoluut een zakelijke beslissing. Dit leverde het op:

  • Minder verloop van personeel, wat tijd en geld bespaart aan zoeken naar nieuw personeel.
  • Meer ervaren personeel. Als mensen langer blijven, doen ze meer ervaring op en worden ze beter in hun werk.
  • Hogere klanttevredenheid door meer ervaren en gelukkiger personeel.
  • Hogere kwaliteit en minder fouten door meer ervaren en gelukkiger personeel.

Binnen zes maanden zag IKEA de verhoging zichzelf terugverdienen! Als een salarisverhoging mensen niet gelukkiger maakt, waarom pakte het bij IKEA dan zo goed uit? Hier zijn drie verklaringen voor. Ten eerste steeg de levensstandaard van deze groep medewerkers aanzienlijk. Kassawerk werd altijd het slechtst betaald, dus die 25% maakte een tastbaar verschil.

Ten tweede kregen de mensen erkenning door de verhoging. IKEA gaf heel duidelijk aan dat de verhoging werd ingevoerd, omdat de caissières de belangrijkste groep medewerkers van het hele bedrijf zijn. Er loopt wel verkooppersoneel rond bij IKEA, maar de meeste klanten maken geen gebruik van hun hulp. Ze hebben het idee dat je bij IKEA alleen maar hoort te praten met de caissière. Het deed de caissières goed om dit te horen: ze voelden waardering en vertrouwen. Dat maakte ze gelukkig.

Als laatste is er nog het punt van eerlijkheid. Psychologisch bedrijfsonderzoek laat zien dat mensen hun salaris niet beoordelen op basis van de absolute cijfers. Ze vergelijken het met hun collega’s, vrienden en kennissen, en het marktconforme bedrag. Ineens kregen de IKEA-caissières net zo veel betaald als de andere IKEA-medewerkers en een stuk meer dan caissières bij andere werkgevers.

 

Kortom, het komt hier op neer:

Het salaris is alleen maar de reden dat we elke dag op ons werk komen opdagen.

Het heeft geen duurzaam effect op geluk, motivatie en productiviteit.

 

En het zit ‘m ook niet in de statussymbolen en beloningen

Alfie Kohn, auteur van het uitmuntende, provocerende boek Punished by Rewards, heeft de volgende mening over statussymbolen:

Het idee dat je mensen kunt ‘motiveren’ om harder te werken door ze geld en spullen in het vooruitzicht te stellen, is een wijdverbreid misverstand in onze maatschappij. En dan vooral bij de deskundigen op het gebied van vergoedingen.

Beloningen zijn niet zozeer ineffectief. Ze werken vooral contraproductief. Wie beloond wordt voor het uitvoeren van een taak (in sommige onderzoeken werden mensen beloond als ze een taak goed uitvoerden), levert slechtere kwaliteit dan iemand die geen beloning krijgt. Janet Spence (psycholoog, University of Texas) ontdekte dit verrassende effect al in een van haar vroegste onderzoeken en stelde het als volgt: ‘beloningen beïnvloeden onze prestaties op een manier die we nog maar amper begrijpen’.

Kohn is een pietje precies en vergelijkt in zijn boek honderden psychologische onderzoeken. Deze grondigheid is essentieel bij het verkondigen van Kohns boodschap, want die is totaal in tegenspraak met de traditionele aanpak om medewerkers te motiveren door met geld en beloningen te smijten.

Een klein stadje in de US wilde het lezen onder schoolkinderen bevorderen. Tijdens de zomervakantie regelden ze een programma waarin kinderen punten konden verdienen als ze boeken uit de plaatselijke bibliotheek gingen lenen. Met die punten konden ze gratis pizza krijgen bij de plaatselijke Domino’s Pizza.

Het programma ging met succes van start en de deelnemende kinderen lazen heel veel boeken… en groeiden waarschijnlijk dicht door al die pizza’s. Maar na afloop bleken de kinderen minder te lezen dan voorheen. Hun eigen natuurlijke motivatie was vervangen door de externe motivatie van gratis pizza. Zonder het vooruitzicht op pizza verdween die motivatie.

Uit onderzoek van Kohn bleek dat beloningen de motivatie doen afnemen. Op het eerste gezicht gaat dit tegen je intuïtie in. Maar de verklaring van Kohn ligt voor de hand. Als je beloond wordt voor iets wat je doet, raak je extern gemotiveerd. Dat gaat onvermijdelijk ten koste van je interne motivatie. En alleen interne motivatie kan garantie bieden op kwaliteit en prestatie.

Het bedrijfsleven wil zo graag mensen motiveren door ze titels, promoties, grotere kantoren en andere statussymbolen voor te houden. Maar wat ze ervoor terug krijgen, is alleen maar minder motivatie.

Als belonen dus niet werkt, wat is dan het alternatief? Het advies van Kohn is om mensen eerlijk te behandelen en zo weinig mogelijk aandacht te besteden aan beloningen. Extraatjes, bonussen, prestatiebeloningen en andere beloningssystemen passen niet in dit principe. Het bedrijfsleven moet stoppen met al die aandacht voor beloningen en medewerkers moeten ze niet willen najagen.

 

Zeker zijn van je werk

 

‘’Ik werk bij de overheid in Denemarken als tjenestemand, een soort ambtenaar die bijna niet ontslagen kan worden. Hoe incompetent of irritant ik ook ben, ik word pas ontslagen als ik op de vuist ga met de hele gemeente. De publieke sector gaat ondertussen wel over op het inhuren van mensen, maar velen werken nog onder de oude voorwaarden. Wat ze ook doen, hun baan raken ze niet kwijt. Ze zijn ultiem zeker van hun baan.

Het is te gek voor woorden!

Mensen komen in een enorme sleur terecht. Hun wereldje wordt steeds kleiner en ze ontwikkelen tunnelvisie. Ze bieden weerstand tegen iedere vorm van verandering, hoe klein of onschuldig ook. Ik vind het erg om te moeten toegeven, maar vaak denk ik dat ontslag iemand enorm goed zou doen, omdat het hem zou dwingen verder te gaan.”

Zekerheid over je baan scoort in onderzoeken vaak hoog als geluksfactor op het werk. Het ligt natuurlijk voor de hand dat je verschrikkelijk ongelukkig zou worden als je de hele dag doodsbang bent om ontslagen te worden. De zekerheid dat je, wat er ook gebeurt, hoogstwaarschijnlijk toch je baan behoudt, is echter ook weer niet goed voor je happiness at work.

Rosenbluth international (een Amerikaans reisbureau met zesduizend mensen in dienst) kreeg met dit dilemma te kampen. Als organisatie moesten ze het belang van hun mensen voorop stellen en topprioriteit geven aan het geluk van hun medewerkers. Maar als je mensen op nummer 1 staan, hoe kun je ze dan ooit ontslaan?

Directeur Hal Rosenbluth ziet dit niet als een dilemma. Hij neemt de verantwoordelijkheid om mensen die niet in de organisatie passen te ontslaan. Juist daarmee zet hij zijn personeel op de eerste plaats. Niemand wordt bij het eerste probleempje meteen ontslagen. Training, coaching, begeleiding en een andere positie binnen het bedrijf kunnen helpen bij nieuwe motivatie. Mocht dit allemaal niet werken, dan moet je toch tot ontslag overgaan als mensen niet op hun plek zitten. Zo toon je  ook betrokkenheid bij het geluk van je medewerkers.

Te veel zekerheid maakt van een organisatie geen gelukkige plek om te werken. Als mensen in een baan blijven hangen waarin ze niet thuishoren, leidt dit tot:

  • Slechtere resultaten
  • Hogere werkdruk
  • Meer conflicten
  • Apathie

Een medewerker in een functie laten zitten die hem ongelukkig maakt, is niet alleen slecht voor die werknemer zelf. Alle anderen om hem heen hebben er last van. De ongelukkige werknemer presteert beroerd en zijn ongelukkige gevoel verspreidt zich als een besmettelijke ziekte.

Te weinig zekerheid over je baan maakt je ongelukkig omdat je bang en conflictvermijdend wordt. Verrassend genoeg is te veel zekerheid ook niet goed. Dat maakt ons apathisch, cynisch en inflexibel.

Tags:

Voeg een reactie toe