10. Wat managers kunnen doen

Vul het juiste begrip in: In onze organisatie komen de _______ op de eerste plaats.

Hal Rosenbluth, CEO en eigenaar van Rosenbluth International (reisbureau voor het bedrijfsleven, 6.000 medewerkers) nam een uitdagend besluit. Hij wilde dat bij zijn bedrijf de medewerkers op de eerste plaats zouden komen. Waar andere bedrijven tevreden klanten en investeerders als doel hebben, werd het de prioriteit van Rosenbluth om de medewerkers gelukkig te maken.

De resultaten waren spectaculair: er werd een recordgroei en -winst geboekt. Maar het belangrijkste was wel dat de klanten verrukt waren over de uitzonderlijke service die de gelukkige Rosenbluth-medewekers gaven. Hal Rosenbluth heeft zijn organisatiemethode uitgelegd in het boek ‘Put The Customer Second/Put Your People First And Watch ‘em Kick Butt’, waarmee hij meteen in de titel al op elegante wijze zijn filosofie tentoonspreidt.

In tijden van tegenspoed worden de waarden van een organisatie op de proef gesteld. Rosenbluth kreeg een flinke portie tegenspoed te verwerken na 11 september. In een oogwenk liep het aantal zakelijke reizen tot een minimum terug en het herstel duurde veel langer dan iedereen had verwacht.

Rosenbluth deed er alles aan om gedwongen ontslagen te voorkomen. Ze gingen bezuinigen. Het personeel bood aan om minder salaris te krijgen, net als het management en de directie. Uiteindelijk konden ze er toch niet omheen: gedwongen ontslagen waren onvermijdelijk. Ze moesten 1.000 van de 6.000 medewerkers laten gaan. Hoe los je zoiets op in een organisatie waar mensen op de eerste plaats komen?

In de ontroerende epiloog van het boek, geschreven na 11 september, legt Hal Rosenbluth uit dat niemand gelukkig wordt van gedwongen ontslag, maar dat failliet gaan omdat je alle banen wilt behouden nog veel meer mensen ongelukkig zou hebben gemaakt.

Hal Rosenbuth vertelt hoe hij de organisatie een brief schreef waarin hij de noodzaak van zijn besluit toelichtte. Het onvoorstelbare gebeurde: mensen die waren ontslagen, kwamen naar het kantoor van Hal om te zeggen dat ze het begrepen en bedankten hem voor de mooie tijden.

In de brief stond ook een belofte. De overgebleven medewerkers zouden er alles aan doen om de organisatie weer op het goede spoor te krijgen, zodat de ontslagen mensen weer konden worden aangenomen. Een half jaar later konden ze al weer 500 medewerkers terughalen en waren ze goed op weg naar herstel.

Dit hoofdstuk is voor leidinggevenden op alle niveaus die geluk willen verspreiden in hun team, afdeling, filiaal of zelfs bedrijfsbreed.

Ik hoop dat dit boek je ervan heeft weten te overtuigen dat gelukkig zijn op je werk een goed doel is om na te streven, dat organisaties er beter door gaan presteren en dat je werk als leidinggevende er makkelijker en leuker door wordt. Dit hoofdstuk is een wegenkaart voor gelukkig zijn binnen jouw organisatie.

1. Maak jezelf gelukkig.
2. Neem de tijd voor je mensen.
3. Hoe gelukkig zijn je mensen?
4. Visualiseer je gelukkige organisatie.
5. Creëer de business case voor gelukkig zijn op het werk.
6. Zet gelukkig zijn op nummer 1.
7. Maak een geluksplan.

Werkbladen bij de oefeningen kun je vinden op www.positivesharing.com/happyhouris9to5, de website van dit boek.

Maak jezelf gelukkig

Onderzoek van de University of Minnesota uit 2005 heeft aangetoond, dat:

Enthousiaste managers een positieve invloed uitoefenen op de emoties van medewerkers.

Medewerkers van ongelukkige managers minder geluk, enthousiasme en optimisme ervaren en een lichte toename vertonen in irritatie, boosheid en angstgevoelens.

Het leidinggevende gedrag van de manager van invloed is op de emoties van de medewerkers gedurende de werkdag, zelfs wanneer ze die dag geen contact met elkaar hebben.1

Als een manager in zijn hele doen en laten ’Man, wat heb ik toch een hekel aan mijn werk’ uitstraalt, heeft dit effect  op de houding van de medewerkers. Wat een manager ook zegt of doet, het wordt altijd opgemerkt en is bepalend voor de stemming in de organisatie.

Je moet als manager beginnen met jezelf gelukkig maken op je werk. Niet ten koste van het geluk van anderen, want dat zal nooit iets goeds opleveren, maar in samenzang met anderen. De adviezen uit de vorige hoofdstukken zijn geschikt voor zowel medewerkers als managers. Hier moet je beginnen.

Als je bezig bent met zelf gelukkig worden op je werk, dan kun je ook alvast beginnen met het verspreiden van een goed humeur binnen je organisatie en zo anderen blij maken.

Neem de tijd voor je mensen

Marissa Mayer, onderdirecteur van Search Products & User Experience bij Google, weet hoe belangrijk het is dat medewerkers ergens naartoe kunnen met hun vragen, ideeën, twijfels en suggesties. Daarom zit ze dagelijks van16.00tot17.30uur op haar kantoor. Dan beantwoordt ze vragen en luistert naar de ideeën van medewerkers. Bij de deur hangt een inschrijfformulier, de wachtenden kunnen in de gang op een bankje zitten en er zijn oplaadmogelijkheden voor laptops aanwezig.

Veel leidinggevenden houden zich voornamelijk bezig met hun eigen werk, zodanig dat ze geen tijd meer over hebben voor hun medewerkers. Zij vergeten dat het gewone dagelijkse contact met hun mensen doorslaggevend is voor hun geluksgevoel op het werk. Het is dus cruciaal dat managers ruimte vrijmaken voor dit contact.

Leidinggevenden die dit verzaken, hechten meer waarde aan hun eigen efficiëntie dan die van hun medewerkers. Ze geven onmiskenbaar de boodschap af dat ze hun medewerkers niet waarderen. Een voorbeeld:

Mijn nieuwe manager doet zijn best om zijn mensen ongelukkig te maken. Tijdens de wekelijkse vergadering wil mijn collega een afspraak met hem maken om over zijn baan te praten. Hij is niet gelukkig met zijn baan, die trouwens toch op de tocht staat, dus hij wil een paar dingen bespreken. De reactie van zijn manager: “De komende vier weken heb ik andere prioriteiten, daarna heb ik pas tijd voor jou.’’ Een trap in de maag voor iedereen…

—Reactie op positivesharing.com

Aan de andere kant voelen medewerkers zich gewaardeerd en begrepen en raken ze gemotiveerd als managers tijd voor ze uittrekken. Er ontstaat een vertrouwensband. Zo krijg je dat voor elkaar:

Toen ik bij een bank werkte, had mijn baas een heel speciale manier om het bereikte doel te vieren. Hij nam je mee uit lunchen of vroeg je naar zijn kamer te komen en vertelde dan hoe belangrijk jouw resultaat was.

Het leuke was dat hij er ook bij vertelde welk aandeel mijn verandering had betekend voor de banktransacties. Ik ben bijvoorbeeld medewerker netwerk en veiligheid. Toen ik het netwerk opnieuw gebouwd had en de communicatie met de externe kantoren had opgeoptimaliseerd, zei hij tegen me: “Dankzij jou kan de bank 200 procent meer transacties op afstand verrichten’’ en dat gaf me een fantastisch gevoel. Ik maakte bij dit instituut echt een verschil.

—Reactie op positivesharing.com

Deze manager nam de tijd om persoonlijk en in detail medewerkers te bedanken als ze goed werk hadden gedaan. Dit had een enorme impact op hun geluksgevoel en motivatie. Managers kunnen het zich niet veroorloven dit niet te doen.

Tijd met je mensen doorbrengen is de enige zinvolle optie als je wilt weten hoe gelukkig ze zijn op hun werk. Weet jij hoe gelukkig of ongelukkig je medewerkers zijn?

Hoe gelukkig zijn jouw mensen?

Een van de meest succesvolle kleine banken in Denemarken zit in een dorpje dat Middelfart heet. Als kind heb ik er een paar jaar gewoond en mijn Amerikaanse familie moest altijd gniffelen om de naam. Ik weet nog altijd niet waarom, het is gewoon een prima naam voor een respectabel Deens dorpje.

Maar goed, de bank heette Middelfart Sparekasse (en nu ophouden met lachen, want het is serieus) en had gekozen voor een inspirerend mission statement:

1: Wij gaan zodanig met onze klanten om dat ze graag klant bij ons willen blijven en ons ook aanbevelen bij mensen die nog geen klant bij ons zijn.

2: Wij behandelen onze medewerkers zodanig dat ze elke dag zin hebben in hun werk en met trots vertellen waar ze werken.

3: We zullen voldoende geld verdienen om de eerste twee statements te kunnen uitvoeren.

Hoe gelukkig is jouw organisatie, gezien vanuit jouw perspectief? Meestal wordt deze vraag doorgespeeld aan de HRM-afdeling. Die doet dan een arbeidstevredenheidsonderzoek waar dan een heleboel statistiek uitrolt die op allerlei manieren te interpreteren is en heel veel cijfers oplevert. Dat doet me altijd denken aan de manier waarop Mark Twain drie soorten leugens onderscheidde: “Leugens, rottige leugens en statistieken’’.

Iedere fatsoenlijke leidinggevende weet hoe gelukkig zijn mensen zijn. Het is je primaire verantwoordelijkheid en je hoort er geen taartdiagrammetjes voor nodig te hebben. Je moet het gewoon weten op basis van het dagelijks contact dat je met je mensen hebt. Ik daag je uit tot dit eenvoudige oefeningetje:

1. Maak een lijst met de mensen die direct aan jou rapporteren. Als je dat niet kan, omdat je hun namen niet weet, dan heb je alvast een mooi punt om aan te werken!
2. Schrijf achter iedere naam hoe gelukkig je denkt dat deze persoon is op zijn werk: Jak, Mwoh of Jippie (zie hoofdstuk 9, pagina [paginanummer]).
3. Schrijf bij iedere score ook op hoe je ertoe gekomen bent. Wat heb je de betreffende persoon zien doen of horen zeggen en wat heeft hij wel of niet gedaan, dat jou tot die score heeft doen besluiten?

Een voorbeeld van zo’n schema:

Naam	Score	Toelichting op score
Alice Smith	Jippie	Komt altijd positief over bij vergaderingen, deelt complimentjes uit aan collega’s, groet iedereen ‘s ochtends altijd met een luid en vrolijk ‘Goedemorgen’
Lisa Nilsson	Mwoh	Stilletjes tijdens vergaderingen, biedt nooit spontaan hulp aan, lijkt niet betrokken
John Wallace	Jak	Zag er vorige week verdrietig uit tijdens de lunch, heeft zich in drie maanden tijd al een paar keer ziek gemeld
Mia Jensen	?	Goeie vraag. Klaagt nooit, maar komt ook niet echt bijzonder gelukkig over.
Mike Wagner	Jippie	Lacht altijd, organiseerde vorige maand een geweldige picknick. Klanten zijn gek met hem.

 

Bij deze oefening zit een werkblad dat te vinden is op de website van dit boek.

Kun je deze tabel invullen voor al je mensen of alleen maar een paar? Ben je niet helemaal zeker van je genoteerde scores of kun je sommige mensen niet inschatten op werkgeluk, voeg dan stap 4 toe:

4.    Observeer je mensen gedurende een paar dagen om meer data te verzamelen. Vertel ze niet wat je aan het doen bent en stel ook geen directe vragen, je moet alleen observeren. Het lijkt misschien raar, maar dat is het niet: je kijkt alleen maar aandachtig naar je mensen om erachter te komen hoe gelukkig ze zijn. Als je meer gegevens hebt, vul je de tabel verder in.

Dan de laatste stap:

5.    Controleer je scores. Praat elke dag een kwartiertje met een van je medewerkers en ontdek hoe gelukkig ze zijn. Vraag of ze zichzelf willen indelen van Jak tot Jippie. Vraag ze ook waarvan ze gelukkig worden op het werk en waarvan ze (nog) gelukkiger zouden worden. En vergeet vooral niet te vragen wat ze van jouw functioneren vinden.

Begin nu met deze oefening en herhaal het met regelmaat. Eens per drie maanden is top.

Misschien kun je hiervoor geen tijd vrijmaken in je drukke programma. In feite heb je de tijd niet om het NIET te doen. Het kost je dan wel ieder kwartaal een kwartier per medewerker, maar op de lange termijn boek je enorme tijdwinst. Je zorgt hiermee voor een waarschuwingssysteem dat al in een vroeg stadium aangeeft wanneer het mis gaat met je medewerkers. Dat is een stuk beter dan erachter komen wanneer het al te laat is. Je helpt ze gelukkiger te worden op het werk en iedereen kan daar de vruchten van plukken.

Zie de tijd die je voor deze oefening nodig hebt niet als een uitgave, het is een investering die zichzelf in veelvoud terugbetaalt in de vorm van toegenomen productiviteit, minder absentie en personeelsverloop.

Er is echter een ding waarop je moet zijn voorbereid. Er zullen je dingen over jouw leiderschap verteld worden, die je liever niet had willen weten en niet leuk zijn om te horen. Het is zaak om open te staan voor alle soorten van kritiek en waardering die je krijgt. De definitie van een groot leider is niet iemand die alles goed doet, maar iemand die altijd wil leren en zijn leiderschapsstijl wil verbeteren.

Ontvang alle feedback  met open armen. Vraag door om er zeker van te zijn dat je de kritiek volledig begrepen hebt en bedank de boodschapper voor zijn eerlijkheid. Vervolgens moet je iets gaan doen met de feedback om te laten zien dat je echt van plan bent om jezelf te verbeteren als leidinggevende en dat je daadwerkelijk naar de suggesties hebt geluisterd.

Visualiseer je gelukkige organisatie

Weten wat je doel is, helpt enorm bij het bereiken ervan. Je moet het niet alleen geestelijk en rationeel weten, maar ook visueel en emotioneel. Hoe ziet je doel er in het echt uit? Hoe zal het aanvoelen als je het bereikt hebt? Deze oefening schetst hiervan een heel duidelijk beeld en is verwant aan de oefening uit het vorige hoofdstuk waarin je ontdekt hebt hoe je persoonlijke werkgeluk zou aanvoelen.

Stel je voor: het is je gelukt. Je hebt je afdeling, team of organisatie compleet gelukkig gemaakt. Iedereen is betrokken en gemotiveerd, mensen zijn dol op hun werk. Ze komen enthousiast binnen en gaan trots weer naar huis. Vergaderingen zijn gezellig en inspirerend. Er borrelen continu creatieve ideeën op en veel worden ook uitgevoerd.

Je medewerkers hebben overduidelijk erg veel plezier en ze doen ook nog eens fantastisch werk. Klanten geven hoog op over de service die ze van jouw mensen krijgen en de productiviteit en kwaliteit zijn nog nooit zo hoog geweest.

Probeer jezelf echt in die toekomst te plaatsen. Zie wat je zou zien, voel wat je zou voelen als je er daadwerkelijk al was. Kijk vervolgens naar de volgende vragen en schrijf de antwoorden op:

‘s Morgens vroeg ben je nog thuis, vlak voordat je naar je werk gaat. Hoe kijk je aan tegen de dag die voor je ligt?

Je loopt naar binnen en ziet een aantal van je medewerkers. Hoe groeten ze jou en hoe groet jij hun?

Je zit met een paar van je medewerkers te vergaderen. Hoe klinken hun stemmen? Wat zeggen ze? Hoe klinkt jouw stem?

Vandaag is de eerste werkdag van een nieuwe medewerker. Hoe wordt hij ontvangen? Wat is zijn eerste indruk van jou? Van de werkplek? Van de mensen die er werken?

1. Een van je medewerkers heeft spectaculair werk geleverd. Wat doe jij en hoe reageert de medewerker?
2. Je moet negatieve feedback geven aan een medewerker. Hoe doe je dat? Hoe ontvangt de medewerker deze feedback?
3. Je organisatie heeft fantastisch gepresteerd. Hoe vier jij dit? Hoe voel je je daardoor? Hoe kijken en klinken je medewerkers als jij je resultaten viert?
4. De organisatie heeft een van de doelen niet gehaald. Hoe reageer jij? Hoe reageren je medewerkers?
5. Je loopt door het bedrijf en je ziet je medewerkers aan het werk. Hoe zitten ze erbij? Welke uitdrukkingen zien je op hun gezicht? Hoe klinken ze? Welk geluid voert de boventoon?
6. Je komt thuis van je werk. Iemand vraagt hoe je dag is geweest. Wat zeg je? Hoe klinkt je stem terwijl je dit zegt? Hoe voel je je als je dit zegt?

Een werkblad en een mp3 die je kunt downloaden zijn beschikbaar op www.positivesharing.com/happyhouris9to5.

Deze oefening heeft drie geweldige voordelen:

1. Weten hoe je doel er uitziet, klinkt en aanvoelt, geeft je een specifieke richting.
2. Weten hoe geweldig het voelt als je doel behaald is, geeft je de nodige energie om actie te ondernemen.
3. Je richten op wat je wilt bereiken (in plaats van wat je wilt vermijden) programmeert je onderbewuste zodanig, dat dit doel ook bereikt wordt.

De volgende stap is het formuleren van argumenten om iets te gaan doen. Waarom is het zo dat je werkplek beter wordt als de mensen er gelukkig zijn?

Creëer de business case voor gelukkig zijn op het werk

Als ik een lezing gaf aan een bedrijfskundige opleiding of een groep analisten, werd me altijd gevraagd: “Wat is belangrijker, je medewerkers, je klanten of je aandeelhouders?’’. En heel vaak, gedurende tientallen jaren, antwoordde ik dat het geen woordspelletje is. Als je je medewerkers goed behandelt, zijn ze gelukkig en trots en nemen ze met respect deel aan datgene wat ze doen. Deze houding brengen ze over op hun klanten en die blijven terugkomen. En wat wil je zakelijk gezien nou nog meer dan dat je klanten terugkomen, wat de aandeelhouders ook weer gelukkig maakt?

—Herb Kelleher, voormalig CEO van Southwest Airlines[1]

 

Southwest Airlines is er altijd van overtuigd geweest dat superresultaten alleen kunnen worden geleverd door mensen die van hun werk houden (zie het citaat van Herb Kelleher), maar hoe ziet de business case eruit voor gelukkig zijn op het werk op je eigen plekje binnen de organisatie? Op welke manier verbeteren meer geluk, motivatie en energie de resultaten en het dagelijkse werk?

Trek er, net als in de vorige oefening, een minuutje voor uit om te visualiseren hoe het is als jouw deel van de organisatie gelukkig is op het werk. Je medewerkers komen enthousiast, gelukkig en gemotiveerd binnen. Je zijn creatief, voelen zich gewaardeerd, zorgen goed voor de klanten en staan altijd klaar voor elkaar. Ze communiceren uitstekend, complimenteren en waarderen elkaar, werken goed samen als team en hechten betekenis aan hun werk.

Jouw organisatie, of jouw onderdeel daarvan, is gelukkig. Wat verandert er dan aan:

 

Onderwerp	Tijdsbesparing	Geldbesparing
Hoe je je tijd besteedt in een doorsneeweek
Productiviteit en efficiëntie
Klanttevredenheid en klantentrouw
Personeelsverloop en kosten voor zoeken naar nieuw personeel
Absentie
Communicatie
Kwaliteit en fouten
Sales
Initiatieven voor verandering
Creativiteit en innovatie
Het dagelijks uit te voeren werk

Probeer bij elk onderwerp zo specifiek mogelijk te zijn in de effecten op het gelukkig worden van je organisatie. Probeer eventuele kosten of besparingen in te schatten. Een spreadsheet hiervoor vind je op www.positivesharing.com/happyhouris9to5.

Bekijk de uitkomst en tel de besparingen in tijd en geld bij elkaar op. Dat is je business case voor gelukkig zijn op het werk. Nu is het tijd voor commitment, want zonder commitment is alles wat je doet zinloos en doelloos.

 

Zet geluk op de eerste plaats

Google weet dat de sleutel tot hun succes ligt in het constant aantrekken van de beste mensen. Hun filosofie om dit te doen bevat de volgende drie schitterende punten:

• Het leven is prachtig. Deel uitmaken van iets dat ertoe doet en werken met producten waar je in gelooft, is erg bevredigend.
• De beste motivatie is waardering.
• Werken en spelen sluiten elkaar niet uit. De bal aannemen en overspelen kan tegelijkertijd.
•  ‘Boldly go where no one has gone before.’ Honderden uitdagingen moeten nog opgelost worden. Jouw creatieve ideeën zijn van wezenlijk belang en de moeite van het ontdekken waard. Je zult de kans krijgen om nieuwe producten te bedenken die miljoenen mensen handig vinden2.

Toen Google in 2004 zijn beursgang aankondigde, gaven de oprichters Sergey Brin en Larry Page aan, dat ze hun medewerkers uitzonderlijk goed zouden blijven behandelen. Als investeerders dit niet beviel, werden ze vriendelijk verzocht hun geld elders in te brengen.

Met andere woorden: Google zet mensen op de eerste plaats. Ben je er als leidinggevende klaar voor om gelukkig zijn op het werk centraal te stellen? Of zie je liever hoe jouw medewerkers een voor een vertrekken naar organisaties die het wel voor elkaar hebben?

De traditionele manieren om medewerkers te motiveren en enthousiasmeren (opslag, promotie, bonus, extra’s en functiebenamingen) werken gewoon niet, zoals we in hoofdstuk 3 zagen. Ze kunnen zelfs schadelijk zijn en mensen minder gelukkig en gemotiveerd maken.

Wat je moet doen, is zowel eenvoudiger als lastiger. Eenvoudiger, omdat je geen ingewikkeld beloningssysteem hoeft bij te houden. Lastiger, omdat het meer van jou als mens vergt. Je moet boven alles positieve relaties met je medewerkers willen aangaan. Je moet willen dat ze gelukkig zijn.

 

Geluk prioriteit geven is een gewaagde stellingname. Het kan verkeerd vallen bij de directie, het bestuur of de investeerders. Jammer dan. Leidinggevenden moeten op de bres springen voor de overtuiging dat gelukkige medewerkers een doel op zich zijn en dat ze hun dagelijkse werk beter doen.

Zo zijn Southwest Airlines, Rosenbluth, Irma, Google, Middelfart Sparekasse en vele andere geweldige bedrijven tot hun ongelofelijke resultaten gekomen. Ze hebben de volgende drie stappen ondernomen.

1. Geef prioriteit aan geluk

Welke van de onderstaande uitspraken werken volgens jou het meest inspirerend en enthousiasmerend op je medewerkers?

1.            Onze belangrijkste doelstelling is winstverhoging van 18%, aandelenstijging van 12%, groei van het marktaandeel met 8%, nieuwe filialen openen 3%, verhogen overzeese sales met 20%. O ja, we willen ook nog onze mensen gelukkig maken op hun werk.

of

2.           Onze belangrijkste doelstelling is om onze mensen gelukkig op het werk te maken. Dit blijft onze hoogste prioriteit. Zo willen we als organisatie gezamenlijk onze doelen behalen.

Dat is een gelopen race, of niet soms? Geen enkele leidinggevende kan in zijn eentje een organisatie gelukkig maken. Iedereen moet meewerken en de enige manier om dat voor elkaar te krijgen is warm, oprecht en inspirerend commitment aan gelukkig zijn op het werk. Daarom moet geluk centraal staan en niet op een verre vijfde plaats na andere zakelijke doelstellingen.

2. Kondig deze prioriteit aan binnen de organisatie

Deze prioriteit hoeft niet geheim te blijven. Integendeel. Mensen moeten weten wat er aan de hand is, zodat ze mee kunnen doen. Het zorgt ook voor verantwoordelijkheden waarmee mensen het kunnen gaan managen en ze betrokken raken bij het gelukkig maken van de organisatie.

3. Blijf bij je prioriteit

Nu naderen we de gevarenzone: eerst roepen dat je geluk centraal stelt en dan afdwalen als het te lastig wordt. Dat is nog erger dan niets doen. Het leidt tot cynisme en het deprimerende gevoel van: ”Ja hoor, het management strooit weer leuk allerlei nieuwe programma’s in het rond. Maar daar zie je in de praktijk nooit iets van terug. We wachten wel tot het weer is overgewaaid’’.

Een duidelijk beeld hebben van je doel en precies weten wat goed voor jou, je medewerkers en de organisatie is, zal je helpen je commitment vast te houden. Het is slim om met enige regelmaat je antwoorden bij de oefeningen te herlezen. Zo geef je een boost aan je vertrouwen in en commitment aan gelukkig zijn op het werk.

Maak een geluksplan

Inderdaad, resultaten zien van je inspanningen is altijd de beste boost voor commitment. Liefst snelle, tastbare, positieve en inspirerende resultaten. Daar heb je een plan voor nodig. Maar niet zomaar een plan, je hebt een geluksplan nodig!