Wie is verantwoordelijk voor gelukkig zijn op het werk?

8.   Wie is verantwoordelijk voor gelukkig zijn op het werk?

Helle Schier, een sympathieke, betrokken vrouw van midden twintig was erg blij. Ze had net haar diploma als verpleegster gehaald en ze kon meteen al aan de slag bij Odense University Hospital.

Maar toen ze een vriendin vertelde dat ze op kinderafdeling H4 ging werken, reageerde die met: “Oh! Dan weet ik niet of ik je wel moet feliciteren!” H4 bleek een behoorlijke reputatie te hebben. De verpleegsters hadden heel weinig voor elkaar over. De artsen vonden de verpleegsters maar niets en dat gevoel was zeer wederzijds. De verpleegsters hadden een hekel aan de administratieve mensen, die zelf ook geen waardering kregen voor hun werk. Het was geen gelukkige werkplek.

Helle stond er nog steeds positief in toen ze begon, maar ze moest al snel toegeven dat de verhalen klopten. Het was er inderdaad verschrikkelijk en ze werd neerslachtig van haar werk. Ze vond haar baan absoluut niet leuk en begon zich zelfs af te vragen of de verpleging haar roeping wel was.

Maar Helle wilde het niet meteen opgeven en nam dus geen ontslag. Ze besloot om er iets aan te gaan doen.

Wie moet ervoor zorgen dat jij gelukkig bent op je werk? Je manager? Je collega’s? De maatschappij? De ultieme verantwoordelijkheid voor gelukkig zijn op je werk ligt helemaal bij jou, vanwege deze drie simpele redenen:

  1. Gelukkig zijn op je werk is een emotie, iets wat uit jouw binnenste komt. Jij bent de enige die kan bepalen of iets goed voelt of dat de dingen anders moeten.
  2. Gelukkig zijn op het werk is individueel bepaald. Alleen jij weet wat ervoor nodig is, dus ben jij er ook zelf verantwoordelijk voor.
  3. Gelukkig worden op je werk kan lastige keuzes met zich meebrengen, zoals ontslag nemen en een nieuwe baan moeten zoeken. Misschien raak je in een vervelend conflict terecht, omdat het nog erger zou zijn als je het zou ontlopen. Je zult misschien moeten knokken tegen de organisatiecultuur en –waarden. Jij bent de enige die kan beslissen of je dit alles wel of niet wilt aangaan. De keuze en de verantwoordelijkheid is aan jou.

De verantwoordelijkheid van de manager

Je vraagt je wellicht af wat existentiële filosofen zoals Sartre, Camus en Heidegger ons kunnen vertellen over het moderne bedrijfsleven? Het onvolprezen boek Freedom and Accountability at Work van Peter Koestenbaum en Peter Block bewijst dat hun kennis nog altijd van toepassing is. Dit citaat uit het boek gaat over motivatie, maar het gaat net zo goed op voor gelukkig zijn op het werk.

We doen tegenwoordig alsof mensen niet meer intrinsiek gemotiveerd zijn en alleen maar naar hun werk komen in de hoop dat iemand anders ze enthousiast kan maken. Deze veronderstelling leeft zowel onder managers als medewerkers.

Deze gedachtegang is fundamenteel fout. Je kunt niet van een ander verwachten dat hij of zij jou enthousiast maakt op je werk. Zo werkt het gewoon niet. Het vuur moet uit jezelf komen! Jij bent de enige die het kan opstoken of laten doven.

Maar wacht eens even! Het is toch de verantwoordelijkheid van de baas om zijn medewerkers gelukkig op het werk te maken? Medewerkers worden altijd ongelukkig als hun baas een enorme kl… een vervelend type is.

Ik zal niet ontkennen dat je baas van grote invloed is op jouw gelukkig zijn op je werk, maar de ultieme verantwoordelijkheid ligt toch echt bij jou. Managers hebben drie verantwoordelijkheden op het gebied van gelukkig zijn op het werk. Dit zijn:

  1. Zichzelf gelukkig maken.
  2. Hun mensen kennen en om ze geven.
  3. Een sfeer creëren waarbinnen het goed haalbaar is om gelukkig te worden op het werk.

Als manager ligt je belangrijkste verantwoordelijkheid in het gelukkig maken van jezelf. Een leidinggevende die gelukkig is, vervult automatisch een voorbeeldfunctie voor zijn medewerkers en draagt met zijn goede humeur bij aan een fijne sfeer. Een ongelukkige leidinggevende, hoe goedbedoelend ook, krijgt het niet voor elkaar om de gelukssfeer te creëren die noodzakelijk is voor de beste prestaties.

Ten tweede moeten managers hun mensen kennen en om ze geven. Je kunt geen leiding geven als je geen belangstelling voor je mensen hebt en niets specifieks over hen weet. Hoe gelukkig zijn ze op dit moment op hun werk? Wat zijn hun doelen en dromen? Een goede manager kent zijn medewerkers.

Ten slotte gebruikt een goede manager deze kennis om een omgeving te creëren waarin het makkelijk gelukkig worden is. Of deze mogelijkheid ook wordt opgepakt, is aan de medewerkers zelf. Gelukkig zijn kun je niet afdwingen, zoals we in hoofdstuk 1 al hebben gezien.

Vanzelfsprekend zijn er managers die hier compleet in falen en een sfeer neerzetten van wantrouwen, apathie, wanhoop en snijdende competitie. Zij falen in hun verantwoordelijkheid voor gelukkig zijn op het werk.

Anderen weten wel een gelukkige, positieve, open stemming te creëren, maar houden toch een aantal ongelukkige medewerkers over. Dat is niet de verantwoordelijkheid van de manager en dat kan het ook nooit zijn.

In hoofdstuk 10 gaan we verder in op hoe managers hun medewerkers gelukkig kunnen maken.

De verantwoordelijkheid van de organisatie

Ik sprak ooit met een stel medewerkers van een van de grootste bedrijven van Denemarken, die bekend staat als een zeer goede werkgever. De mogelijkheden die medewerkers geboden wordt, is bijna onbeperkt. Ze hebben een sportzaal in het gebouw, lekker eten, opleidingen, vers fruit en nog veel meer.

Maar deze mensen zaten met een serieus rotgevoel. Ze waren niet tevreden. Ze begrepen niet ’waarom er altijd alleen maar rode wijn in het kerstpakket zit, terwijl sommige mensen wit veel lekkerder vinden!’

De verantwoordelijkheid van het topmanagement is zorgen voor een sfeer waarin de managers makkelijk gelukkig kunnen worden op het werk. Maar het verhaal hierboven illustreert dat je geluk niet kunt afdwingen. Hoe goed jij ook je best doet, het blijft ieders eigen verantwoordelijkheid.

De organisatie heeft de verantwoordelijkheid om gelukkig zijn op het werk prioriteit te geven, te waarderen en belonen. Het is zinloos om te roepen: ‘Wij willen dat mensen gelukkig zijn op hun werk’ en je vervolgens om te draaien en mensen gaan belonen voor veelvuldig overwerk.

Hier een voorbeeld van hoe het niet moet. Tom Markert, algemeen directeur marketing en hoofd klantenservice bij ACNielsen schrijft in zijn afgrijselijke boek You Can’t Win a Fight With Your Boss:

De lunch moet je maar overslaan. Je kunt geen geld verdienen voor een bedrijf als je zit te eten… Als jij niet voor de uurtjes zorgt, dan doet een ander het wel voor je. In de natuur geldt niet voor niets het recht van de sterkste.

(Als je hier geen rekening mee houdt) blijf je achter als doodgereden wild op de snelweg van het bedrijfsleven, terwijl je door iedereen wordt ingehaald.

Ik heb de gewoonte om ‘s morgens vroeg en aan het eind van een werkdag rond te lopen om persoonlijk te zien wie zit te buffelen. Als ze resultaat scoren en harder werken dan de rest, krijgen ze promotie.

Hoe me tegen als ik ooit voor die vent wil gaan werken!

Deze harde aanpak draait op testosteron en is uiteindelijk tot mislukking gedoemd. Managers met deze insteek creëren een sfeer van stress, overwerk en competitie. Dit is slecht voor de mensen en voor de zaken.

Zo kan het ook:

Toen ik een maand geleden begon met mijn nieuwe baan, had ik mijn eerste kennismaking met mijn personeel. Ik liet iedereen weten dat ze niet meer dan veertig uur hoeven te werken en dat ze een vol uur mogen uittrekken voor de lunch.

In een grote bijeenkomst vroeg ik vorige week iedereen om alle taken op post-its te schrijven en ze op te hangen volgens een driepuntsschaal, waarbij 1 stond voor ‘haat ik’, 2 voor ‘vind ik oké’ en 3 voor ‘vind ik leuk!’ Nadat we de taken hadden herverdeeld, zodat ze beter afgestemd waren op de carrièrewensen, kregen mensen hun werk sneller af en konden ze op tijd naar huis.

De productiviteit van mijn team is explosief gestegen. Mensen beginnen om 08.00 uur, hebben er zin in en komen met enthousiaste ideeën. We stoppen nu allemaal zoveel mogelijk om 17.00 uur (dit lukt meestal vier van de vijf dagen) en de rest van het kantoor reageert verbolgen dat we ‘hiermee weg kunnen komen’. Nu de prioriteiten aangescherpt zijn, mensen zin hebben in hun werk en meer tijd overhouden voor vrienden en familie, stijgt het niveau van ons werk en neemt de output toe.

—Reactie van  Sarah Schroeder, professional in de non-profit in Chicago, op positivesharing.com

Let er vooral op hoe Sarahs mensen meer werk gedaan krijgen in minder tijd.

De verantwoordelijkheid van collega’s

Helle sprak samen met drie andere verpleegsters van H4 af, dat ze iets gingen doen om hun afdeling gelukkig te maken. De hoofdverpleegster ging akkoord met een extra vrije dag voor een brainstormsessie. Ze bedachten iets heel simpels.

Ten eerste een zomerfeest voor het personeel van H4. Niets bijzonders, gewoon een barbecue in de tuin en wat maffe hoedjes. Mensen kregen de gelegenheid elkaar buiten het werk te leren kennen en positieve persoonlijke contacten op te bouwen.

Vervolgens legden ze de focus op waardering. Ze hadden gehoord over de Orde van de Olifant van de Kjaer Group. De verpleegsters namen dit idee over en kochten een kleine pluchen olifant die ze op hun uniform konden spelden. Een collega die waardering had verdiend, kreeg de olifant toegekend en in een logboekje werd genoteerd hoe en waarom. Daarin staan opmerkingen zoals:

 

‘’Het maakt zoveel verschil of Vibeke dienst heeft of niet. Ze zorgt ervoor dat alles op het kantoor schoon is, wat een grote ondersteuning betekent voor ons verpleegsters.’’

 

‘’Het is moeilijk om iemand te nomineren voor de olifant, maar ik geef hem toch aan Nina. Ze blijft zelfs rustig onder stress en ze is erg competent.’’

 

‘’Eigenlijk verdient iedereen op H4 de olifant, maar vandaag geef ik ‘m aan Joan. Ze speelt zo leuk met de kinderen, zowel de grote als de kleine.’’

 

Dit pakte erg goed uit en mensen begonnen de verandering op te merken. De artsen, de verpleegsters, de hoofdverpleegster en in het bijzonder de kinderen op de afdeling en hun familie.

 

Je collega’s zijn er evenmin verantwoordelijk voor dat jij gelukkig bent op je werk. Het helpt je niet verder als je denkt: ik ben pas gelukkig op mijn werk als Susan niet meer zo hard praat aan de telefoon, John ophoudt met kritiek leveren en Martin stopt met dat geroddel.

Jij en je collega’s dragen de verantwoordelijkheid voor een sfeer waarin het voor iedereen mogelijk is om gelukkig te zijn op het werk. Of mensen er ook voor kiezen om gelukkig te zijn in die sfeer, is hun eigen verantwoordelijkheid.

 

Jouw verantwoordelijkheid

Door de eenvoudige acties van Helle en haar collega’s werd H4 een gelukkige plek om te werken. De vier verpleegsters die het balletje aan het rollen brachten, leren nu de andere afdelingen hoe ze hetzelfde kunnen bereiken. Binnen en buiten H4 staan ze bekend als de blije meiden.

De verpleegsters voelen het verschil. De artsen is het opgevallen. En de kinderen en de ouders die aan de afdeling verbonden zijn, hebben een enorm verschil gemerkt in het gevoel en de kwaliteit van de zorg.

Dit zijn je fundamentele verantwoordelijkheden bij gelukkig zijn op je werk:

  1. Weten waarvan je gelukkig wordt op het werk.
  2. Anderen laten weten dat je gelukkig bent en waar je gelukkig en ongelukkig van wordt.
  3. Stappen ondernemen richting jouw gelukkig zijn op het werk.
  4. Een werkomgeving creëren waarin het voor anderen goed haalbaar is om gelukkig te zijn op hun werk.

Als je op je kont blijft zitten wachten op je collega’s, manager of organisatie tot ze jou gelukkig maken, gebeurt er he-le-maal niets. Alleen als jij besluit in te grijpen zal er iets veranderen.

Onderneem actie en je kunt voor jezelf en anderen een groot verschil uitmaken. Het verhaal van H4 leert ons dat je niet zoveel nodig hebt, niet eerst de steun van het management hoeft te hebben en het ook zonder externe consultants of grote tijdsinvestering voor elkaar krijgt.

Ik wil niet zeggen dat je het in je eentje moet doen. Doe zoals Helle en maak anderen enthousiast over gelukkig zijn op het werk, dat gaat een stuk makkelijker.

Maar wacht niet tot het voor je gedaan wordt. Zoals Jerry Garcia van de Grateful Dead het zei:

Iemand moet iets doen, maar het is gewoon te zielig voor woorden dat wij dat zijn.